¿Por qué fracasan las compañías implementando agilidad empresarial?

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Según el “Business Agility Report, 2021”, publicado por el Business Agility Institute, "el principal reto a vencer en la implementación de la agilidad en las organizaciones es la resistencia al cambio", ya que el reinicio del mindset en las personas es de lo más complejo en el proceso de adopción.

Muchas organizaciones fracasan porque no existe un liderazgo capacitado para guiar un cambio de mentalidad en los miembros de la organización. Comportamientos heredados por décadas, hacen que el cambio sea muy complicado en entornos corporativos que han sido jerárquicos desde su conceptualización inicial en el siglo pasado.

Expertos en gestión del cambio han establecido que se requiere conformar una coalición de personas dentro de la organización debidamente capacitadas para dirigir el cambio, con el liderazgo suficiente para permitir que este sea participativo y principalmente bien comunicado a todos sus niveles.

No es nada fuera de lo común que exista resistencia, es un comportamiento totalmente normal de los seres humanos, y hay mecanismos, como la gamificación, que permiten abordar el mismo desde un punto de vista más humano y menos técnico.

La agilidad empresarial requiere una cultura de respeto, confianza, aprendizaje y autonomía, una obsesión por crear experiencias oportunas para los clientes que satisfagan necesidades reales, una fuerza de trabajo comprometida y alineada, independientemente de la unidad de negocio o la función, una dirección con capacidad para catalizar la acción y unos objetivos, procesos y políticas empresariales alineados.

Según el citado informe, en una escala de 0 a 10 de madurez, la lista es encabezada por Oceanía (5.6), Asia (5.4), Europa (5.1), y finalizando la lista se encuentran América y África (4.2).

Esto demuestra que aún hay mucho trabajo por realizar. En términos generales, las organizaciones se encuentran entre 4 y 5 en su nivel de madurez, por lo que la adopción de agilidad es una práctica que requiere de un esfuerzo integrado desde un nivel superior (CEO), hasta los niveles más bajos en la estructura jerárquica, y no son esfuerzos aislados o cortos, son parte de un proceso iterativo, incremental y constante.

Según el Business Agility Institute, las organizaciones con una cantidad de colaboradores entre 50 y 200, son los que presentan el mayor nivel de madurez con 5.5, mientras que las organizaciones entre 1.000 y 10.000 colaboradores presentan el menor nivel de madurez con 4.5, denotando que la cantidad de personas es un factor que influye en la madurez.

Factores como la gestión del talento y la mentalidad de crecimiento de los líderes han sido identificados como los más bajos en el estudio. Esto demuestra que el cambio a realizar tiene mayor complejidad con las personas, que con los procesos o las herramientas involucradas en este.

El journey de la organización ágil no es algo que se consiga en meses. Las organizaciones con menos de 2 años trabajando en este cambio han logrado un nivel de madurez máximo de 5.3, mientras que las organizaciones entre 3 y 8 años alcanzan un nivel de madurez máximo de 6.6 y finalmente las organizaciones con más de 8 años llegan hasta un 8.32 de madurez.

Esto demuestra que el tiempo requerido para obtener beneficios para la organización es entre 2 y 8 años, confirmando que no es un cambio rápido, es un cambio constante e iterativo que logra mejorar a partir de pequeñas victorias que impactan la productividad empresarial a lo largo del tiempo.

Otro factor de fracaso en las iniciativas de adopción es que los altos ejecutivos desean que los beneficios se obtengan de forma inmediata (3 a 6 meses), cuando en realidad el cambio requiere un período de tiempo mayor.

El involucramiento adecuado de los diferentes departamentos ha sido otro de los factores que impiden una transformación organizacional completa.

La mayoría de las organizaciones inician su cambio a través del área de tecnología de la información (TI), apoyados por áreas operativas del negocio, ventas, marketing, PMO o recursos humanos, sin embargo, no es posible llevar a cabo un cambio sustancial y que arroje beneficios tangibles para la empresa hasta que todos sus miembros sean conscientes y participen activamente de la transformación ágil que está sucediendo.

No es posible hacer un cambio solo del área de TI, ya que se requiere de muchos roles fuera de TI para lograr el impacto esperado.

Posterior al SARS -CoV -2 (2021), las organizaciones se dieron cuenta de la importancia de variables tales como: la fuerza laboral, la felicidad, las entregas predecibles, la calidad, la respuesta al cambio, el tiempo al mercado y el valor entregado.

Todas las organizaciones realizaron cambios en sus modelos operativos para mejorar la efectividad de cada una de esas variables con el objetivo de subsistir ante la pandemia.

En todos esos cambios estuvo involucrado el más alto nivel de jerarquía de las empresas, y por eso los niveles de mejora en las variables con el paso del tiempo. Otro de los factores por los cuales las empresas fracasan en esta implementación es que su nivel más alto (C-Level) no se involucra activamente en la generación de los cambios formando parte de la coalición de cambio que dirige la transformación.

Finalmente, es fundamental pensar en favorecer la optimización del flujo de trabajo en la organización a través de los flujos de valor y los equipos que los apoyan.

Uno de los principales objetivos de la agilidad empresarial es optimizar el flujo de trabajo a través de los flujos de valor. Este es un factor clave para responder a las necesidades del cliente y del mercado, y acelerar el ciclo de retroalimentación.